Vie Publique

Des voitures à vivre aux voitures à conduire

Vous vous souvenez certainement du slogan qui accompagnait le lancement de la Twingo de Renault,
des voitures à vivre,
faciles à conduire, pratiques à charger, des voitures babacool s'adaptant à un style de vie très en vogue à l'époque.
Succès de la Twingo et pas encore celui de la SMART qui avait une approche différente, économique, utilitariste, facile à garer... Et donc succès pour le moins mitigé pour la SMART.
Et puis vient la déferlante des low cost Renault, celle des pays de l'Est, celles bientôt du Maroc, puis de l'Inde,.... le maître mot est le prix, l'économie.
Et puis vient le développement durable, les prix du pétrole insoupçonnés, la prise de conscience de la rareté, du prix, les PV de plus en plus chers et qu'il faut payer,. La voiture perd de son statut social pour privilégier une autre fonction essentielle et qui était presque devenue seconde, aller d'un point à un autre, en général de la maison au bureau et inversement. Un changement total de paradigme aux conséquences encore insoupçonnées: cela passe par la recherche de solutions nouvelles de transport telles que le Vélib pour de petites distances, par la vente par Michelin non plus de pneus mais d'heures d'utilisation, et chez Renault par la création d’un  département "services" qui sera chargé de réfléchir à savoir comment se positionner sur un marché où les gens ne veulent pas acheter une voiture mais veulent pouvoir en conduire une", indique-t-on chez Renault. Pour occuper ce poste, Renault a nommé Odile Kirchner, jusque-là secrétaire exécutive pour la région Amérique. "Elle sera chargée de développer de nouvelles offres de mobilité", indique-t-on chez Renault (le Monde du 9 Juillet 2009)

On est au cœur d'une rupture sociologique et technologique majeure.
Et plutôt de se battre pour maintenir en activité des chaînes qui produiront des voitures que le marché a déjà condamnées , formons nos jeunes et nos moins jeunes à concevoir et réaliser les produits et services de mobilité du futur.

Paul Ohana

Partner Paul Ohana Consultants

Président de la Commission Réforme de l’Etat

Fondation Concorde

SNCF: TGV ouest les leçons d'un record non recherché.

La semaine dernière la SNCF a battu avec le TGV Ouest une série de records dont elle aurait volontiers fait l'économie:

Simultanéité de pannes de caténaires entraînant l'arrêt quasi en rase campagne de quatre rames de TGV Ouest,

Longueur des pannes (plus de 4 heures),

Longueur du silence des contrôleurs des trains pressés de donner un minimum d'informations et incapables d'en donner,

Près de 2000 passagers auxquels il faut donner un minimum de nourriture et de confort,

parmi ceux-ci la présence d'éminents parlementaires faisant l'expérience concrète du service public à la française.

Bref la crise, dans toute son horreur.

Le propre de la crise est d'être inattendue, imprévisible et insurmontable. On reconnait là la définition juridique de la force majeure à laquelle on voudrait l'assimiler. Peut-être, là n'est pas notre propos: tous les experts vous diront que la qualité totale, le zéro défaut sont de pures vues de l'esprit. Ce sont des objectifs vers lesquels on tend comme des asymptotes et en même tend qu'on tend vers le Graal, il faut s'organiser pour les écarts par rapport au zéro défaut, c'est à dire se préparer à gérer des crises qui surviendront.

Je me souviens d'une présentation que je faisais sous l'égide de l'Institut Qualité Management sur mes travaux sur le Total Quality Management. Je me souviens cet échange tres riche sur comment des entreprises avaient su rappeler des produits défectueux et avaient su dans la tourmente transformer des clients tout à fait insatisfaits en clients fidèles! Saviez-vous que les cnstructeurs automobiles supposés mettre des produits sans défaut sur le marché sont organisés pour rappeler leurs produits défectueux éventuels. Et là, je me souviens encore de cette sortie inattendue, ou peut-être  naîve, du représentant de la SNCF: "nous n'avons pas ce type de problème car nous n'avons pas de produits défectueux"! inutile de décrire la réaction de la salle!

Le problème est là, la SNCF va-t-elle se décider à considérer ses passagers ceux des TGV comme ceux des TER comme des clients à qui sont dûs ponctualité et qualité de service ou comme des usagers, contraints d'emprunter ses lignes et par conséquent, taillables et corvéables à merci.

Alors que la classe politique émue à juste titre par l'incident du TGV Ouest souhaite a minima savoir la série des causes ayant entraîné la défaillance des équipements du TGV Ouest ainsi que celle des services d'information, de maintenance et de dépannage, Mme Idrac propose de mettre 100 Millions d'euros sur la table pour pallier les problèmes que connaissent les TER!

C'est dire s'il y a urgence sur tous les fronts. Les records de vitesse flattent notre égo mais ils ne sauraient remplacer la considération minimale à laquelle vous et moi avons droit quand nous empruntons notre SNCF nationale.

Paul Ohana

Président de la Commission Réforme de l'Etat

Fondation Concorde

Renault, Peugeot, Toyota in what business are we in?

Dans un récent article, le Monde parlait du paradoxe Renault,un paradoxe dû au fait que l'action s'envolait alors que les ventes baissaient... un constat paradoxal pour tous ceux qui comme moi ont cru et professé que la réussite d'une entreprise (sur le long terme) se mesurait à sa triple capacité à satisfaire ses clients, satisfaire son personnel et satisfaire ses actionnaires. Le cas Renault et d'autres analogues doivent nous inciter à remettre en chantier nos conceptions anciennes.

Mais ce paradoxe illustre d'une manière plus générale l'ensemble des interrogations existentielles du monde de l'automobile. Celles-ci nous incitent à nous reposer comme le fit Th. Lewitt dans un article ancien et fameux de la Harvard Business Review cette question : in what business are we in?

Au titre des questions à se poser, par exemple:

la voiture de demain sera-t-elle essentiellement un moyen de transport individuel ou de groupe dans un environnement urbain de plus en plus congestionné ? auquel cas il y a un marché potentiel dans ce créneau et pourquoi ne pas exploiter cette opportunité et investir en R&D dans ces secteurs?

La voiture de demain est-elle un moyen pour permettre à tout un chacun, même les plus démunis, pour des pays tels que la Chine, l'Inde pour se rendre d'un village à une ville voisine, auquel cas c'est la voiture à 3.000 dollars qu'il faut viser avec des performances sans rapport avec celles que nous connaissons (tout en conservant bien sûr la sécurité).

La voiture de demain ressemblera-t-elle à la voiture d'aujourd'hui mais en étant simplement moins polluante ou encore moins consommatrice d'énergie? s'ouvre ici le champ des nouveaux combustibles, des moteurs hybrides, etc... autre axe de recherche stratégique.

La voiture de demain sera-t-elle personnelle, individuelle avec une panoplie d'accessoires électroniques de plus en plus sophistiqués ou sera-t-elle banalisée, prise à un endroit et laissée à un autre ?

La voiture de demain sera-t-elle uniquement un moyen de transport ou le support de services à valeur ajoutée, mutiples et variés, secrétariat, assurance,...? autre champ de recherche....

La voiture de demain  celle des flottes, des voitures de livraison sera-t-elle séparée de sa fonction, de sa raison d'être en d'autres termes pourra-t-on vendre de la gestion des flottes ou effectuer des services de livraison plutôt que de vendre des véhicules...

Encore une fois dans quel métier sont véritablement les Renault, Ford et autres Toyota?

Avec les défis de l'avenir, s'ouvrent les perspectives de nouveaux marchés. 

Bien sûr ces entreprises ont abordé cette réflexion et ont certainement commencé à se positionner en conséquence.

Mais, ce qui nous paraît certain quant à nous c'est que, encore une fois c'est l'écoute du client, une écoute attentive, prospective, allant bien sûr au delà d'une simple satisfaction immédiate qui permettra de rester parmi les leaders de demain.

Paul Ohana auteur du Total Customer Management Editions d'Organisation

Pourquoi Toyota n’est pas français, et pourquoi Air-France_KLM ou Sodexho le sont….

Dans un article du Monde daté du 26 Mai 2007, Frédéric Lemaître analyse pourquoi la France est incapable de donner naissance à un leader mondial comme Toyota. Et Frédéric Lemaître de souligner avec beaucoup de pertinence que l’on ne devient pas leader mondial par un coup de baguette magique mais par une démarche de longue durée (la « méthode  Toyota «  a débuté en 1950) basée sur des choix stratégiques pertinents et innovants : l’organisation en flux tendus et l’amélioration permanente, deux choix qui ont été possibles grâce à la qualité des relations sociales existantes au sein de Toyota.

Or c’est là que le bât blesse,Frédéric Lemaître, citant un essai de l’économiste Thomas Philippon : "le Capitalisme d’héritiers", (Seuil 110p, 10,50€) nous explique que le mal profond dont souffre l’économie française est avant tout dans la mauvaise qualité de ses relations sociales,ce qui nous empêche de fabriquer des champions à l’image de Toyota.

Je commenterai cette position sous deux angles.

Au-delà des relations sociales conventionnelles, ce sont les relations humaines au sens large qui nous ont toujours posé problème, le rapport du « chef » à ses collaborateurs empoisonné par cette «distance hiérarchique » invisible et omniprésente qui rend la relation entre les deux tendue et inefficace. J’ai eu l’occasion d’en dire quelques mots dans une précédente note (Ségolène, Hollande et la distance hiérarchique) et je pense que c’est elle qui constitue le vrai barrage au progrès. Profondément ancrée dans notre culture, associée à tort à la notion de compétence ou d’autorité, elle fait partie de notre décor managérial, public comme privé. La faire évoluer, c’est s’attaquer à un chantier de longue haleine, à entamer dès le primaire pour développer le respect de l’autre, l’écoute et l’empathie.

C’est peut-être cette même distance qui fait privilégier à nos entreprises l’approche produit à l’approche service. Rappelons nous que chez Toyota, c’est finalement le client qui est au cœur du dispositif. Or un deuxième absent fréquent dans nos entreprises c’est le client !

Notons à ce propos que la réponse de Renault comme celle de Peugeot à la crise qu’ils traversent a été d’élargir la gamme des produits pas d’augmenter la satisfaction des clients.

Il est vrai qu’au lieu de penser « satisfaction du client et implication du personnel» nos entreprises pensent d’abord « produit » ; d’où notre réussite apparente dans le domaine industriel, tels que Concorde ou Airbus, TGV , Areva, Alstom et autres chantiers navals …pour ne citer que quelques entreprises qui nous ont tour à tour donné des sueurs froides ou fait pousser le cocorico national.

Faut-il lier cette approche « produit » au fait que nombre de nos grandes entreprises « nationales » sont le fief de grands corps d’ingénieurs avec tous les mérites et les faiblesses d’une approche essentiellement technicienne ? Peut-être …

Et pourtant nous sommes capables de grandes réussites mondiales : voyez Sodexho avec Pierre Bellon , il est vrai qu’il n’est pas ingénieur, voyez le Club Med, avec sa gestion en son temps innovante des GO et des GM, il est vrai que Gilbert Trigano n’était pas ingénieur non plus, voyez enfin Skyteam, l’alliance d'Air France et KLM devenue leader mondial dans son domaine, mais il est vrai aussi que la Hollande est le pays où la distance hiérarchique est la plus courte !

A vous lire en retour,

Bien à vous

Paul Ohana

http://paulohana.typepad.com

EADS et l'entreprise agile

Savez-vous ce qu'est une entreprise agile?

Ne cherchez pas, ce n'est pas EADS, ni même malgré son nom porteur Airbus.

Pour ceux qui comme vous sont très au courant des deniers concepts managériaux, une entreprise agile possède les caractéristiques suivantes :

• Ses produits sont rapidement mis sur le marché.
• Les options choisies par les clients peuvent être reconfigurées et améliorées.
• Elle offre des produits et services personnalisés.
• Les marchés de niche remplacent les marchés de masse.
• C'est la valeur perçue par le client qui conditionne les prises de décision.
• Les relations avec les clients sont constamment élargies par l'extension de valeur ajoutée.
• Les compétences et le savoir du personnel sont démultipliés et optimisés.
• La coopération se fait en interne comme en externe (y compris avec les concurrents).
• La structure est organisée pour s'adapter à différentes activités de production.
• La prise de décision est décentralisée.
• Des valeurs sociétales sont intégrées dans les mécanismes de prise de décision.

On est loin des critères évoqués pour résoudre la crise en cours chez EADS et Airbus à savoir:

• revoir la gouvernance de l'entreprise et supprimer le système du double reporting
• "dégraisser le mammouth" au niveau des structures supports
• réduire les coûts
• protéger l'emploi et les activités des différents sites

Ces critères sont sans aucun doute des critères de survie , et nous faisons tous nos voeux pour la réussite de ce plan;

ceci étant quand notre fleuron de l'industrie aéronautique remettra-t-il le client au centre de ses préoccupations et sera-t-il enfin l'entreprise agile q'il aurait dû toujours être?